我举个亲测的例子，去年我去过本地一家被阿里数字化改造过的大卖场。改造结果是啥？结账时多了个自助扫码机，但货架陈列、商品组合和五年前几乎没区别，人流稀稀拉拉。这跟盒马鲜生那种线上线下无缝打通的体验，完全是两个世界。阿里在财报里也承认，包含这些业务的“所有其他”板块，2024财年EBITA亏损高达91.6亿。说白了，这些曾是“新零售”梦载体的业务，现在成了持续的“出血点”。蔡崇信说“如果能退出，也非常合理”，这话翻译过来就是：战略错了，及时认赔离场，才是对股东负责。 这里我埋个钩子：很多人认为阿里2017年以约224亿港币入股高鑫是“新零售”的标志，但其实这笔交易分两步完成，最终控股是2019年的事。这个时间差，恰恰反映了当时战略的摇摆与整合的仓促。
更大的手笔，是砸向AI。今年2月，阿里宣布未来三年投入超3800亿搞AI和云基建。这是个什么概念？相当于把过去十年的投入，在三年内再来一遍。通义大模型家族全球下载超3亿次，国内市占率第一。更关键的是，AI在阿里内部不再是“空中楼阁”，而是直接和绩效挂钩——2025年员工的考核，要看你怎么用AI促进业务增长。这意味着，AI从“炫技部门”变成了每个业务的“水和电”。这里我想提个争议点：有行业朋友跟我私下聊，他认为阿里云这波增长，很大程度上吃的是“国产化替代”的政策红利，其纯技术竞争力是否真如其市场份额所示那么稳固，值得探讨。这也是留给读者朋友们验证或反驳的细节。
这让我想起本地一家我很喜欢的独立咖啡馆。老板前年盲目扩张，开了三家分店，结果口碑下滑、精力分散，差点把主店都拖垮。去年他果断关了两家，把所有资源、最好的豆子、最优秀的咖啡师都集中回主店，现在生意和口碑比以前最好时还要红火。阿里的逻辑，和这个小老板异曲同工：放弃全科及格，追求单科满分。 用卖掉非核心业务的“包袱钱”，去喂养电商和AI这两头“现金牛”和“未来虎”。最后留个思考题：许多人记得阿里在2014年美国上市，融了创纪录的250亿美元，那是“无限扩张”的起点。但你是否知道，阿里在更早的2007年，就曾在香港有过一次上市？这次上市与退市的经历，其实就暗含了扩张与收缩的周期轮回。历史不会简单重复，但总押着相似的韵脚。
